小企業與大企業管理的差異
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公司治理 企業行腳

不良品產生如何善後
企業主與顧問如何分工共創雙贏
企業內訓的考驗
企業員工求生之道
企業家關鍵的抉擇
企業能夠成長得力於企業文化
供應商評鑑的新觀念
供應商評鑑的著眼點
先找對的人再把事做對
公司的定位取決於選擇競爭對手的魄力
創業者是否一定要掌握經營權
南部小企業需要什麼
厚實的企業文化可以偵錯與避險
員工歸屬感是製程改善的起點
商戰中業務除了談判的技巧外必須兼顧顧客的面子
外來和尚會唸經
天使投資者為何而來
失敗的經驗真的能創造成功的契機?
如何擦亮蒙塵的鑽石
如何處理印刷電路板中的雜質
如何面對增資要求
學武要從蹲馬步開始
學歷與經歷可以改變經營事業的結果?
容許異曲同工促成繞樑三日
專業業務的細膩
尋找互補共創雙贏
小企業與大企業管理的差異
復健莫忘黃金百日
復健莫忘黃金百日一
循循善誘的態度可以強化目標的認知嗎
投入新產業仰賴如履薄冰的謹慎態度
換了位子該換腦袋嗎
擁有實力相當的競爭對手可以刺激成長
擁有過半股份的總經理可以突破困境
會計報表透露的訊息
未雨綢繆防患未然的著眼點
業務模式與溝通技巧
業務的後盾仰賴合格的製程能力
業務觀念的癥結點
沒有市場怎麼會有產品
沒有腳的機器人可以走多遠
溝通的首要做為是探討雙方的目的
狂熱的環保尖兵
產學該如何合作?
用明日的科技設計今天的產品
管理脫離不了人性
經營事業首先應確立品牌?
經營企業的特效藥?
職場煙幕彈
莫偏離目標
莫讓專家與過往的成功阻礙進步
蒙塵的鑽石
誠心誠意配合的企業主
誰是目標負責人
誰是解決問題的顧問
路燈下的迷思
輔導只缺訂單的企業
遇到舊識好友仍必須拿捏分寸
過去的成功值得參考
選擇供應商除了品牌外必須兼顧現況
錫鬚晶(Whisker)事件
錫鬚晶事件
門當戶對才有可能是合作夥伴
雄主開疆闢土,能臣鞏固疆域
零件業如何尋找真因
靠管理真的能賺取生存的空間
顧問用工作的句點展開企業主的新起點

公司治理 泛論管理

不容挑戰的統帥權
主管為何一定要放假
事情的真相
人為什麼會生氣〞
企業興衰的關鍵
個性決定命運容易複製失敗經驗
再論差異管理
到底誰是主角?
向服務業請益
吸取長者智慧消除無形阻礙
如何撥雲見日發掘真相
如何栽培企業主接班人
如何與公務員溝通
如何避免利刀先鈍
如何面對轉換軌道的要求
富家少爺教我的事
態度不同,結果大不同
成功者找方法、失敗者找理由
探討公司的本質
為何利刀總是先鈍
物以類聚,人以群分
產業的轉機需要靠成功的革新?
直覺反應是節省成本的大忌
真假福利
破格提拔的疑慮
系統廠對產品保固的迷失
組織中不可或缺的靶官
老驥伏櫪志在千里
職場贏家的關鍵因素
設立目標之重要
誠實是職場生存的關鍵美德
說文解〝命〞
調整心態以便承接新的任務
資深員工如何自處
賭氣的代價
輕人重話、重人輕話
轉個頭想想會更好
轉頭想想會更好
辭職單
面試抉擇小觀念〞
項莊舞劍意在沛公
頓悟
魔鬼藏在細節中

小企業與大企業管理的差異

2014-01-17 22:06:45

范顯達

大企業有ERP(Enterprise Resource Planning,企業資源計劃)系統來規劃如何整合資源,杜絕任何無必要的花費,而且儘量做到百分百的訂單生產,如此一來就可以降低許多不必要的庫存,尤其是可以減少生產線之癌:半成品;小企業難有專責的電腦工程師,更遑論使用電腦系統來規劃資源分配,然而小企業的任何一毛錢都來自老闆的口袋,用錙銖必較的態度與劍及履及的執行力來彌補資源與人力的不足。

踏入略嫌昏暗的廠房,迎面而來的是出貨區一落落的紙箱準備包裝出貨,整整七大落的紙箱由地疊至天花板遮蔽了窗戶與日光燈,出迎的老闆似乎從我臉上讀出了疑惑,急匆匆的解釋:「為了即時出貨,這些包裝汽車保險桿的紙盒有其最少訂單數與交期的限制,這是各種顏色的汽車保險桿包裝箱,汽車大廠與保養場的預估非常不準,每次都買缺料的,害得我常常疲於奔命,但是放心吧,目前正申請貸款擴建倉庫,待明年倉庫擴建完成,生產線就會恢復明亮了。」

生產線的光線光度不可打折,否則會嚴重影響產品品質與員工工作情緒,豈能日復一日再等半年?請教老闆是否包裝箱印刷時是否可以不印顏色標示,待要出貨時再貼上顏色,如此無論出何種顏色的保險桿,準備的包裝箱都可以派上用途,七大落立即變成一大落,窗外光線與天花板的日光燈都不會被遮到;看到老闆眼神為之一亮,果不其然一週後,七落變成一落廠房變成窗淨几明,甚至舉一反三,用折疊方式用大塑膠袋取代小塑膠袋,27捆立時變為7捆,消防設備也少了一半以上,老闆的存摺也多了好多錢,因為倉庫庫存品很多都變成現金了。

大企業有ERP系統來管控物料的進出,從業人員很習慣多一事不如少一事,只要供應商可以做的事,就完全在廠外解決,頂多廠內多一個料號罷了,殊不知料號發散的結果是變數太多,再先進的電腦都無法應付,而且任何料號都有管理成本,即使是空料號也會佔電腦空間;無獨有偶,系統大廠向世界前十大電源供應器廠下單購買特定電源產品,該產品用在五個不同客戶的機種上,為服務客戶避免混料,故以ON/OFF開關把手上加各種顏色套管標示,因此增加了五個電源供應器的料號,只是出貨時的開關套管不同,在 ERP系統中各跑各的需求,購料成本、倉儲管理與庫存量都倍增,豈不可笑?

供應鏈的是否合理與企業規模的大小無關,小企業可能因知識的不足造成供應鏈的缺失,而大企業的員工知識的訓練可能足夠,但是心態上可能因畏事而推託事情,使得供應鏈運作模式不夠周延,雖隱約察覺有改善空間,卻因難於說服同僚共襄盛舉而輕易放棄;投資數億台幣建立的系統只能如期如量的產出制式的結果,並不保證可以解決所有變數,如果寄望電腦系統可以解決所有問題,那麼每個公司的高階主管一定是軟體工程師,事實並不然,所以高階主管存在的價值就是解決企業運作時系統無法涵蓋的事。

電腦普及化後,企業普遍產生迷失,認為電腦可以解決所有疑難雜症,然而再好的自動化設備只能大量生產一致性的產品,絕對無法改變原料的本質,也就是說將病死豬投入最先進的香腸製造機是無法產出優良品質的香腸,同樣的依賴優良的ERP系統,如果不事前做好數據規劃,一鼓腦的將雜亂無章的數據輸入電腦只能得到可笑的結果;所以事前的過濾何其重要,執行力必須用在對的地方。