轉頭想想會更好
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公司治理 企業行腳

不良品產生如何善後
企業主與顧問如何分工共創雙贏
企業內訓的考驗
企業員工求生之道
企業家關鍵的抉擇
企業能夠成長得力於企業文化
供應商評鑑的新觀念
供應商評鑑的著眼點
先找對的人再把事做對
公司的定位取決於選擇競爭對手的魄力
創業者是否一定要掌握經營權
南部小企業需要什麼
厚實的企業文化可以偵錯與避險
員工歸屬感是製程改善的起點
商戰中業務除了談判的技巧外必須兼顧顧客的面子
外來和尚會唸經
天使投資者為何而來
失敗的經驗真的能創造成功的契機?
如何擦亮蒙塵的鑽石
如何處理印刷電路板中的雜質
如何面對增資要求
學武要從蹲馬步開始
學歷與經歷可以改變經營事業的結果?
容許異曲同工促成繞樑三日
專業業務的細膩
尋找互補共創雙贏
小企業與大企業管理的差異
復健莫忘黃金百日
復健莫忘黃金百日一
循循善誘的態度可以強化目標的認知嗎
投入新產業仰賴如履薄冰的謹慎態度
換了位子該換腦袋嗎
擁有實力相當的競爭對手可以刺激成長
擁有過半股份的總經理可以突破困境
會計報表透露的訊息
未雨綢繆防患未然的著眼點
業務模式與溝通技巧
業務的後盾仰賴合格的製程能力
業務觀念的癥結點
沒有市場怎麼會有產品
沒有腳的機器人可以走多遠
溝通的首要做為是探討雙方的目的
狂熱的環保尖兵
產學該如何合作?
用明日的科技設計今天的產品
管理脫離不了人性
經營事業首先應確立品牌?
經營企業的特效藥?
職場煙幕彈
莫偏離目標
莫讓專家與過往的成功阻礙進步
蒙塵的鑽石
誠心誠意配合的企業主
誰是目標負責人
誰是解決問題的顧問
路燈下的迷思
輔導只缺訂單的企業
遇到舊識好友仍必須拿捏分寸
過去的成功值得參考
選擇供應商除了品牌外必須兼顧現況
錫鬚晶(Whisker)事件
錫鬚晶事件
門當戶對才有可能是合作夥伴
雄主開疆闢土,能臣鞏固疆域
零件業如何尋找真因
靠管理真的能賺取生存的空間
顧問用工作的句點展開企業主的新起點

公司治理 泛論管理

不容挑戰的統帥權
主管為何一定要放假
事情的真相
人為什麼會生氣〞
企業興衰的關鍵
個性決定命運容易複製失敗經驗
再論差異管理
到底誰是主角?
向服務業請益
吸取長者智慧消除無形阻礙
如何撥雲見日發掘真相
如何栽培企業主接班人
如何與公務員溝通
如何避免利刀先鈍
如何面對轉換軌道的要求
富家少爺教我的事
態度不同,結果大不同
成功者找方法、失敗者找理由
探討公司的本質
為何利刀總是先鈍
物以類聚,人以群分
產業的轉機需要靠成功的革新?
直覺反應是節省成本的大忌
真假福利
破格提拔的疑慮
系統廠對產品保固的迷失
組織中不可或缺的靶官
老驥伏櫪志在千里
職場贏家的關鍵因素
設立目標之重要
誠實是職場生存的關鍵美德
說文解〝命〞
調整心態以便承接新的任務
資深員工如何自處
賭氣的代價
輕人重話、重人輕話
轉個頭想想會更好
轉頭想想會更好
辭職單
面試抉擇小觀念〞
項莊舞劍意在沛公
頓悟
魔鬼藏在細節中

轉頭想想會更好

2015-02-17 22:00:09

范顯達

發明大王愛迪生忙得不可開交時,將手邊未封口的燈泡交給助理測量體積,以便設計鎢絲的長短與形狀,當愛迪生的工作告一段落後,發覺助理尚未告知燈泡體積,於是走到助理的辦公桌旁,發現助理正在東量西量,並且套用公式拼命計算中,愛迪生看著忙得像無頭蒼蠅的助理,不禁莞爾一笑:為什麼不拿未封口的燈泡裝滿水秤一秤,減去空燈泡的重量就可以得到容量或體積,不是嗎?

懊惱的看著財務報表,怎麼原來每月小有盈餘的局面,遇到財務部迴轉調整就變成營運赤字,不知其所以然又如何面對董事會提出改善對策,除了開源節流之類千古不變的真理外,還真找不出任何對症下藥的方法,因為不瞭解問題所在,當然也就無從解決,工程出身的高階主管對著滿是數字的帳簿實在束手無策,只好請求會計開釋,會計師同情的表示他們也想融入電子線路結構,難!難!難!

期初、期末、固定、變動、利息等等的簡單名詞交織出不可思議的結果,跳動的數字占滿了副總經理的腦袋,一個要對董事長提出有效對策的可憐蟲,看不懂報表,搞不清楚問題所在,如何提得出可以說服自己的方案,如同會計師提出的建議方案:賣賺錢的產品,買便宜的零件,赤字就不會產生;似乎市場上毫無競爭對手,副總經理只有抱財務報表苦不堪言,只好再三端詳那些認識卻不熟悉的數字朋友。

日以繼夜的相處後,陌生人逐漸變成朋友,發覺臺灣與大陸廠每個月需用費約新台幣1億2千萬左右起伏似乎不大,而可使用費用那裡來?其實是銷售業績來的,扣除應付的材料費用後再減去1億2千萬就是盈餘,業績不夠多或應付的材料費用太多,自然盈餘就是負數;年銷售額新台幣84億的公司,想要滿足董事會盈餘新台幣4億的基本要求,最直接的方式就是要求客戶同意調高售價5%,在產業討生活的人都知道這無異於緣木求魚。

另一個方式就是維持材料買價低於售價的75%,84億的25%約21億就是可運用的費用,扣除15億的費用後,應該可以確保對董事長承諾的4億盈餘之外,還可以趁機打消呆料2億;所以無法充分了解財務報表中的每一參數並不打緊,庫存的跌價損失也沒有那麼關鍵,只有掌握現金與費用的餘裕度才是王道,既然已經知道改善的重點所在,擬訂對策似乎不再是苦差事了。

首先盤點獲利機種,分析公司所擁有的強項,要求業務員重點推銷,舉凡強項機種行銷成功皆加五成計算績效,非強項機種不得開發新客戶;如此一來用料自動收歛,需求零件的種類與式樣大量減少,每個零件的下單量卻大增,得到的效益是零件單價也得到適當的反應,除達成4億盈餘目標之外,也順便打消了2億呆料,當著眼點得不到滿足時,抬起頭來想想不是壞事。