業務失敗案例檢討
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工廠管理 基本觀念

80%的管理概念
一顆老鼠屎真能壞了一鍋粥
主管該如何面對失敗的員工
主管該如何面對抉擇
企業主是否應該趁機引進便宜的高學歷員工
企業為什麼會擁有顯而易見的弱點
健全組織必須先排除活動路障
共識與共事
半百壯年如何延續職場壽命
只有獅子領導的軍團才叫獅子軍團
可怕的企業文化
周邊環境決定格局
困而學之者生存之道
大想法小策略
失人失言的迷失
如何可以適當的建構供應鏈成員
如何善用月人均產值
如何正確的做好自我評價
如何突破邁向成功的瓶頸
如何縮減料號
如何處置不適任的部屬
如果委曲真的可以求全
工廠管理三大流程
差異管理
強化員工危機意識的絕招─備胎
怪老子對我的啟發
指揮官與領導人的差別
挖掘問題的基本認知
提綱挈領論管理
業務面對競爭該有的態度
權責

為何要定位
瑕不掩瑜是管理的盲點
甚麼叫做談判
發明者與金主的觀念差距
目標要如何設立
競爭環境愈來愈嚴苛
管理組織要避免雙胞胎效應
組織內的位階定義
縮減料號的原則
職位與價值的定義
職場成敗的關鍵因素
聽得懂是進步的必要修煉
著眼點不同,結果大不同
解決問題的直覺反應決定高度
認輸與服輸
說文解“通”
誰之所欲常在我心
跑壘一定要全力衝刺?
連鎖加盟當借用製造業管理經驗
釐清問題所在才有可能提出適當對策
領導力
領導者的最大挫折

工廠管理 部門功能

主管應該探討不合理反應的背後因素
公司為何需要管理會計
品管工程的展望
如何培訓零件工程師
如何尋求顧問支援
如何預防模範供應商變成品質殺手
幕僚的定位
採購的天職
業務失敗案例檢討
業務必備的特質
業務成功案例推敲
業務攻堅必備思慮
業務的心理建設
業務的等級
業務行銷首忌牛驥同皁
業務面對急單該有的態度
物料管理的小輕忽傷害公司好嚴重
製造工程成敗關鍵
選用新供應商的適當時機
零件工程之印刷線路板
零件工程之晶片電容器
零件工程之磁性元件
零件工程之電解電容
零件工程之電阻器
零件工程師之差異管理概念
零件工程師常見的迷失
零件工程師的基本技能
零件工程師的工作技巧
零件工程師的惶恐
零件工程師的熟成階段
零件工程的入門戰功
零件承認流程
高階主管分潤的癥結所在
高階主管必要認知
高階主管成敗間的關鍵因素
高階主管為何需要輪調
高階主管的潛規則
高階主管該有的修為與觀念

業務失敗案例檢討

2012-08-08 14:24:17

范顯達

「經營企業幾十年來,我從來不曾遇到有像手機市場規模那麼大的產品!」董事長說:「無論企業團內是否有專責生產手機的公司,我們似乎不該置身事外,記住順勢而為可以事半功倍。」

會議召開

在業務發展會議,總經理:「董事長指示,我們要開發手機為我們新產品系列,請各部門提出配合方案。」研發副總:「我的研發工程師都是設計電源供應器的,整個部門的設備與通訊無關,所以研發本部應該不參加,避免因設計標準流程不同造成混淆。」製造副總:「本廠的生產設備與員工訓練無法滿足生產手機需求,建議初期產品先採外包OEM生產,待訂單穩定後再設產線,以免成本虛增,不利新產品開發。」業務副總:「我們的客戶都是電腦大廠,如何賣通訊產品,業務人員訓練有所不足,新客戶新產品很難有好的結果。」總經理:「通訊產品一定得做,否則無法回應董事長的期許,此事暫由總經理室負責規劃。」

「以往通訊產品都由原母公司負責,若真要開發必須徵召總經理舊同事才有可能進行作業。」總經理特助報告:「目前公司的狀況不利發展手機產品,即使想接代工訂單也不可能,因為不可能得到客戶的訪廠認證,而先建構設備與人員去等訂單,這些費用太可觀了,恐怕不是經營之道吧!」總經理堅持:「增加通訊產品是董事長的指示,目標已經確認,不得打折或推翻,唯一未決定的是執行方向與方法。」

「目前看起來只有CDMA2000的無線電話還沒有大企業投入研發與生產,而第三世界南亞有需求,我們似乎只有避開一級戰區才有發揮的空間,但是目前各功能部門無人力可投入,如何是好?」總經理特助請示:「可否買韓國的設計的產品,去取得印尼電信局的認證與訂單,然後由陸商代工生產交貨,材料採購由採購單位負責?」總經理指示:「材料由公司採購負責,必須動用到研發認證單位,人力有所不足,最好由兄弟公司代工代料,避免投入太多資源影響本業電源供應器的運作!而且董事長認為吳江兄弟公司是最好的專門代工代料﹝OEM﹞的公司」

工作安排

「印尼電信案的電源供應器研發部門拒絕設計,因為研發副總認為韓國CDMA電話研發單位不懂電源供應器,亂開規格無法設計,而且提供的樣品不入流,沒有參考價值。」總經理指示:「私底下拜託XXX設計工程師幫忙,250k的訂單務必由廠內生產,電源供應器外購是非常不合理的行為。」XXX說:「不經正常程序立案設計,簡直逼我叛變,我沒有膽子做。」

「優秀的代工代料公司竟然把250k訂單一次備料完成,而且竟然告訴我們訂單不可取消,甚至電源供應器也無法變更,而且電源供應器下單較晚必須延後兩個月交貨,我們業務必須告知印尼電信要延後兩個月才能交貨。」專案經理:「這整個案子的邏輯與產業倫理都錯誤,不是誰拿錢出來,誰就是老大嗎?代工代料公司竟不依照我們訂單下單,要求我們照單付費,而印電卻一定要接受我們延兩個月交貨?」

失敗分析

「印尼總統換手,再加上大地震,整體通訊策略改變,原計劃交貨12億賺4億的CDMA2000的無線電話產品線很顯然會變成庫存,可不可以對折出清,認賠4億?」「因為本業電源供應器的營運今年必須賺12億,很顯然有些狀況,因此今年將認列虧損12億,CDMA2000的無線電話產品線是拿大傘的,必須概括承受所有錯誤,必須有人負責,計畫主持人必須立刻辭職,如此CDMA2000的無線電話才能進行折價處理,否則人言可畏,計畫主持人留下處理折價事宜將身敗名裂!」

此案短短兩年,以失敗完結,證諸孫子兵法:「知勝者有五︰知可以戰與不可以戰者勝;識眾寡之用者勝;上下同欲者勝;以虞待不虞者勝;將能而君不御者勝。此五者,知勝之道也。」五個業務攻堅勝利構面,印尼案中沒有一個構面符合,難怪會敗得如此悽悽慘慘!
知可以戰與不可以戰者勝:完全不瞭解電信業者的生意模式,發覺印電買價單價US$100,竟敢直接對印電報價US$80,而對手提供US$10補貼給通路;偏偏我們無此預算,通路商不願提我們的貨,不懂業界運作模式,如何做好事業營運?更何況妄想建構品牌通路!

原因探討

識眾寡之用者勝:中國華為派在印尼分公司有近300人,全面推廣華為的通信系統與通訊產品,我們卻只有僅僅5個人,再加上中國與印尼有邦交,我們企圖用便宜20%的產品去攻克盤根錯節的通訊關係,無異於緣木求魚,真是愚不可及。

上下同欲者勝:這是一個不被公司同仁祝福的案子,除了層峰有所期待以外,所有功能單位避之唯恐不及,一切都是陌生的,新產品、新規則、新供應商,深怕‘有功無賞,弄破要賠’,再加上配合的兄弟加工廠,將基本的風險概念置之度外,像暴發戶一次下單250k,豈是共創事業的態度;我的經驗告訴我:不合邏輯的下單行為必有隱藏式的操守問題,遺憾的是這些傢伙不是我的屬下,徒呼負負罷了,一盤散砂如何作戰?

以虞待不虞者勝:沒有擁有現成的技術,也從來不曾經營過通訊產品的市場,也從來不曾生產過通訊產品,甚至不知道如何分辨良品與否?唯一有的是層峰的期許與兄弟公司擁有所有資源,但是沒有任何交情,連一場球都沒打過,竟然相信需要時可以獲得無限助力,寄希望於虛無之中,真是可笑;而且戰場離根據地太遠,後勤支援困難度大增,相對的費用與人力實在難以周全。

將能而君不御者勝:領導統御的中心思想是授權不授責,如果員工被授權又授責,那他必然是驕兵悍將,上階主管心中深層必定等待他犯錯,好排除那個沉重的大石;公司原預算是年度賺12億,到結算卻年度虧損12億,來回相差24億,當然有人要負起責任,所以CDMA2000的無線電話產品線若以虧損4億結尾,年度仍虧損8億,來回相差20億;如此一來,牽連太廣,所以總經理說:「公司不能沒有總經理,但是必須有人降級負責。」所以,由總經理特助兼事業部副總辭職以保全經營團隊。所以沒有強力靠山的將軍,是沒有犯錯的資格,軍令豈可亂接?

心理調適

「敗軍之將,豈能言勇。」失去戰場的將軍還是將軍嗎?戰技戰法仍然熟練,檢討能力也未失去,離開戰場的將軍,日以繼夜的拜讀孫子兵法,期望從這部已經讀過貳拾餘次的書中找到答案,以往都在書中找策略如何攻擊、攻擊、攻擊,「其疾如風,其徐如林,侵略如火,不動如山」等等,如今卻必須在同一部書找到失敗的理由,實在困難?熟悉的書,很難讀出新感動,再加上偏頭痛又悄然來襲,只好將孫子兵法束之高閣一年,拿起毛筆,逐字逐字寫下觀音心經,藉以放空自我,慢慢療傷。

放空一年後,再度拜讀孫子兵法,逐字逐字用中楷毛筆抄寫,每天只寫280字,反覆揣摩,終於得到一些不同於往昔的心得,「知彼知己,百戰不殆。」孫子豈有說過「知己知彼,百戰百勝。」的話?天下豈有不敗之將,孫子兵法講的是不打輸不起的仗,先求不敗,保全實力,雖戰絕不傷筋痛骨,以待時機;印尼CDMA2000的無線電話案竟企圖以小搏大,失敗是理所當然,事隔兩年,終於釋然。