業務成功案例推敲
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工廠管理 基本觀念

80%的管理概念
一顆老鼠屎真能壞了一鍋粥
主管該如何面對失敗的員工
主管該如何面對抉擇
企業主是否應該趁機引進便宜的高學歷員工
企業為什麼會擁有顯而易見的弱點
健全組織必須先排除活動路障
共識與共事
半百壯年如何延續職場壽命
只有獅子領導的軍團才叫獅子軍團
可怕的企業文化
周邊環境決定格局
困而學之者生存之道
大想法小策略
失人失言的迷失
如何可以適當的建構供應鏈成員
如何善用月人均產值
如何正確的做好自我評價
如何突破邁向成功的瓶頸
如何縮減料號
如何處置不適任的部屬
如果委曲真的可以求全
工廠管理三大流程
差異管理
強化員工危機意識的絕招─備胎
怪老子對我的啟發
指揮官與領導人的差別
挖掘問題的基本認知
提綱挈領論管理
業務面對競爭該有的態度
權責

為何要定位
瑕不掩瑜是管理的盲點
甚麼叫做談判
發明者與金主的觀念差距
目標要如何設立
競爭環境愈來愈嚴苛
管理組織要避免雙胞胎效應
組織內的位階定義
縮減料號的原則
職位與價值的定義
職場成敗的關鍵因素
聽得懂是進步的必要修煉
著眼點不同,結果大不同
解決問題的直覺反應決定高度
認輸與服輸
說文解“通”
誰之所欲常在我心
跑壘一定要全力衝刺?
連鎖加盟當借用製造業管理經驗
釐清問題所在才有可能提出適當對策
領導力
領導者的最大挫折

工廠管理 部門功能

主管應該探討不合理反應的背後因素
公司為何需要管理會計
品管工程的展望
如何培訓零件工程師
如何尋求顧問支援
如何預防模範供應商變成品質殺手
幕僚的定位
採購的天職
業務失敗案例檢討
業務必備的特質
業務成功案例推敲
業務攻堅必備思慮
業務的心理建設
業務的等級
業務行銷首忌牛驥同皁
業務面對急單該有的態度
物料管理的小輕忽傷害公司好嚴重
製造工程成敗關鍵
選用新供應商的適當時機
零件工程之印刷線路板
零件工程之晶片電容器
零件工程之磁性元件
零件工程之電解電容
零件工程之電阻器
零件工程師之差異管理概念
零件工程師常見的迷失
零件工程師的基本技能
零件工程師的工作技巧
零件工程師的惶恐
零件工程師的熟成階段
零件工程的入門戰功
零件承認流程
高階主管分潤的癥結所在
高階主管必要認知
高階主管成敗間的關鍵因素
高階主管為何需要輪調
高階主管的潛規則
高階主管該有的修為與觀念

業務成功案例推敲

2012-08-15 13:02:22

范顯達

西元1999年,電源界名列前茅的大廠首度面臨虧損,研發戰力依舊、值得誇耀的客戶群、忠心配合的供應商與200ppm以下不良率的生產線,整體戰力堪稱無堅不摧;本來規劃上市上櫃的公司,竟然會遇到出乎意料的虧損局面,上市成功的慶功宴顯然最少必須推遲三年;須臾,風起雲湧,厚植20年的研發實力,受到強力挖角,有五年以上工作經驗的設計工程師流失近半,員工面面相覷,惶惶不可終日。

一個電源業界的小蛇董座,舌戰電源業界的大象幹部,在會議室大談該如何提高EPS,如何行銷電源供應器,希望幹部臣服,同意被併購,好一幅「人心不足蛇吞象」的現實寫照,小蛇董座竟要求每位幹部都發表意見,企圖各個擊破,輪到總經理特助:「餓死的駱駝比馬重,我們是有深厚實力與歷史的電源大廠,自尊上實在很難接受這局面,只要重整旗鼓,我們很容易回主戰場,一旦準備好,就拿貴公司祭旗……。」小蛇董座:「我們是打游擊戰的,你們是正規軍,那有辦法找到我們決戰。」總經理特助:「游擊隊長如何可以指揮正規軍作戰?」

凝聚戰力

如實稟報董事長特助,「餓死的恐龍都沒用,活著才有作用;真是老狗玩不出新把戲。」此言一出,環顧經營團隊,莫不悲憤萬千,董事長特助真是老狐狸啊!一句話凝聚了經營團隊的向心力,也武裝了未來兩年的精神力,同時也擊穿了單位本位主義,醍醐灌頂,讓整個團隊戰鬥力活了過來。

以技術領導同業自居的公司,一向以每位設計工程師平均背負多少業績為公司慣例,流失近半設計工程師,正好代表明年業績將衰退50%,更象徵著上市之日遙遙無期,看著滿桌疊起的辭職書,似乎辭職變成員工優先的選擇,不辭職就代表沒行情;基于攘外必先安內的理念,召集所有研發人員舉行交心大會,將辭職書銷毀,公司不留任何記錄;若有設計工程師兩週內仍堅持離職,則隨便用A4白紙簽名,不需理由,立即生效,務求留下所有現有戰力。

公司研發戰力減半是不爭的事實,但是業績卻必須提昇,公司才有未來的前途,唯一的機會就是如何提升得標率(award rates),如何由30%提高至60%,藉此彌補戰力損失;蒐集分析過往三年生產的機種,先分析獲利率前50名所用的線路與結構;找到核心競爭技術力,要求業務單位開發客戶優先考慮是否符合核心競爭技術力,並要求採購與製造部縮短生產符合核心競爭力機種時程,強制執行半年內,新機種得標率竟高達100%。

挖掘機會

從會計記錄得知公司發展需要AP客戶的訂單,然而在人員波動中忽略了AP客戶的需求,因此AP客戶的AVL(approval vendor list供應商名冊)中沒有我們了,依據過往首次認證經驗,得到AP客戶的認證,順利的話約需1年半時程,因此,業務部門認為在此階段進行認證作業,意義不大,無法舒解目前燃眉之急;研發部門認為AP客戶可以充分欣賞我們的優點,打下一隻牛的肉勝過一布袋的老鼠;每日舉辦工餘茶會,祈求跨部門溝通,在茶湯助興下可以暢所欲言,得到的結論勝過會議記錄,結論是我們要重新登錄AVL並取得訂單,想想如何充分利用舊供應商身份,以免虛耗時日。

取得AP客戶當季規格書,零件工程立即緊急備料,二十天內,日以繼夜完成40台樣品,由協理親自帶到美國送進AP客戶設計部,雖然確實AP客戶設計部會拒絕收測,但是一定要把樣品留下並答應回國徹查業務怎會傳錯AP客戶設計部需求,約新台幣40萬的費用由事業部支應。

果不其然,隨後考驗接踵而來,一般個人電腦為160W~180W電源供應器,AP客戶要求提供337W供新開發的個人電腦使用,指定韓國大廠為主供應商供貨70~80%,我們是次要供應商供貨20%~30%,工餘茶會成員聞訊皆忿忿不平,忘了自己先對不起客戶,也忘了AP客戶很重要;事業部協理聞訊立即立正,向業務鞠躬,感謝他代表AP客戶給我們機會,而且鋪貨時間已定,韓國大廠的電源供應器設計能力遠遜我們,在加上對我們是使用標準料,對韓國大廠卻是特殊料,備料靈活調度遠勝韓國大廠,我們將會得到意外之喜。

研判商機

6週後,特派資深設計工程師攜樣品駐美兩週直到樣品認證通過,並隨時注意韓國大廠工程師動向;因AP客戶些微設計變更,認證稍晚,傳回三個月訂單每月交貨30k,交期僅剩4週;而特派資深設計工程師返國時,韓國工程師仍留在美國;洗塵用的工餘茶會,資深設計工程師講他認證過程的緊湊與驚險,正當手舞足蹈、口沫橫飛之際,事業部協理拍膝奮起:「AP客戶的鋪貨慣例是前六個月是100k,100k,100k,30k,30k,30k,目前韓國大廠尚未通過認證,而且韓廠Mosfet備料需3個月,他們無法出貨,前面300k是我們的,明天以三個月出貨300k作生產計劃,我預估再兩週可拿到修正訂單,今天好好睡吧。」

師承孫子

一切如同寫好的劇本,依序的發生,公司也轉虧為盈,氣勢更是反轉向上,證諸孫子兵法:「知勝者有五︰知可以戰與不可以戰者勝;識眾寡之用者勝;上下同欲者勝;以虞待不虞者勝;將能而君不御者勝。此五者,知勝之道也。」五個業務攻堅勝利構面,AP客戶案面面俱到,豈能不勝!

知可以戰與不可以戰者勝:AP客戶是舊客戶,應對窗口在那?工作習慣為何?舊客戶的需求,如何取得認證耳熟能詳,拿到規格書就知勝算多少,豈不知戰!

識眾寡之用者勝:韓國大廠公司雖大,但是就電源供應器而言,月產不過20萬台,我們月產200萬台,而AP客戶的需求量是月產10萬台,誰能滿足客戶需求顯而易見,材料週轉對本廠不是負擔。

上下同欲者勝:為了公司可以反敗為勝,可以委屈部門配合,因公司虧損被羞辱而產生孤臣孽子的求活求勝企圖,讓員工相互勉勵,精誠團結,雖然討論初期有不同意見,但拍板定案後都努力奉公。

以虞待不虞者勝:無論是線路結構或資材後勤支援都常規運作中,無需另起爐灶配合新機種,而且整個對AP客戶的應對系統熟門熟路,再加上市場研判,有前例可循,在加上競爭對手資訊清清楚楚,提前準備對策,游刃有餘。

將能而君不御者勝:董事長與總經理對留下來戮力奉公的幹部都給予充分的信任與機會,事業部協理才有可能及時反應、掌握先機,毋恃敵之不來,恃吾有以待之。

經過孫子兵法業務攻堅的五大構面分析後,其實勝敗之結果是可以事前研判的。