零件工程的入門戰功
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首頁 工廠管理 公司治理 談判 賽局理論 Excel應用 財報分析

工廠管理 基本觀念

80%的管理概念
一顆老鼠屎真能壞了一鍋粥
主管該如何面對失敗的員工
主管該如何面對抉擇
企業主是否應該趁機引進便宜的高學歷員工
企業為什麼會擁有顯而易見的弱點
健全組織必須先排除活動路障
共識與共事
半百壯年如何延續職場壽命
只有獅子領導的軍團才叫獅子軍團
可怕的企業文化
周邊環境決定格局
困而學之者生存之道
大想法小策略
失人失言的迷失
如何可以適當的建構供應鏈成員
如何善用月人均產值
如何正確的做好自我評價
如何突破邁向成功的瓶頸
如何縮減料號
如何處置不適任的部屬
如果委曲真的可以求全
工廠管理三大流程
差異管理
強化員工危機意識的絕招─備胎
怪老子對我的啟發
指揮官與領導人的差別
挖掘問題的基本認知
提綱挈領論管理
業務面對競爭該有的態度
權責

為何要定位
瑕不掩瑜是管理的盲點
甚麼叫做談判
發明者與金主的觀念差距
目標要如何設立
競爭環境愈來愈嚴苛
管理組織要避免雙胞胎效應
組織內的位階定義
縮減料號的原則
職位與價值的定義
職場成敗的關鍵因素
聽得懂是進步的必要修煉
著眼點不同,結果大不同
解決問題的直覺反應決定高度
認輸與服輸
說文解“通”
誰之所欲常在我心
跑壘一定要全力衝刺?
連鎖加盟當借用製造業管理經驗
釐清問題所在才有可能提出適當對策
領導力
領導者的最大挫折

工廠管理 部門功能

主管應該探討不合理反應的背後因素
公司為何需要管理會計
品管工程的展望
如何培訓零件工程師
如何尋求顧問支援
如何預防模範供應商變成品質殺手
幕僚的定位
採購的天職
業務失敗案例檢討
業務必備的特質
業務成功案例推敲
業務攻堅必備思慮
業務的心理建設
業務的等級
業務行銷首忌牛驥同皁
業務面對急單該有的態度
物料管理的小輕忽傷害公司好嚴重
製造工程成敗關鍵
選用新供應商的適當時機
零件工程之印刷線路板
零件工程之晶片電容器
零件工程之磁性元件
零件工程之電解電容
零件工程之電阻器
零件工程師之差異管理概念
零件工程師常見的迷失
零件工程師的基本技能
零件工程師的工作技巧
零件工程師的惶恐
零件工程師的熟成階段
零件工程的入門戰功
零件承認流程
高階主管分潤的癥結所在
高階主管必要認知
高階主管成敗間的關鍵因素
高階主管為何需要輪調
高階主管的潛規則
高階主管該有的修為與觀念

零件工程的入門戰功

2014-06-12 20:37:58

范顯達

餐飲大師想端出滿足老饕的佳餚,優先要學會判定與選擇良好食材;而電子界要想推出一波又一波的好產品,就必須好好掌握貨源;所以沒有人會忽視零件的重要性,然而卻不是每個電子廠都有零件工程這麼個單位,因為企業主創業初期一切以攻堅接到訂單為主,在開源節流的需求下會直接掌握業務、研發與採購三個功能單位,在擁有絕對權力的企業主之前,非直接影響效益的零件工程毫無生存空間。

零件工程的存在空間在於由專業經理人經營的公司,因為經營規模夠大養得起零件專業單位,再加上投資者需由另一管道得知經營狀況,再經差異比較兩個不同功能單位所取得的數據,藉以瞭解公司經營的全貌,利用透明資訊強化所有者與經營者之間的互信,有肚量的所有者結合有能力的經營者,再加上排除偏聽的可能,零件工程的出現足以弭平各功能別的間隙,可以消除本位主義的堅持。

當零件工程功能發揮到極致時,絕對會左右供應鏈的系統運作,將對庫存管理與材料單價產生相當的影響力;然而零件工程的主要功能是當資材系統的工程能力諮詢單位,也是設計工程師對零件市場資訊的諮詢單位,諮詢單位必須學會尊重決策單位,只要提供足夠的資訊供決策單位做最佳選擇即可,千萬不要越俎代庖的替權責單位決定,雞婆的結果將諸事不偕,難得善果。

成熟組織中的供應鏈必定環環相扣,上下游單位的互動與權責早有默契,類似零件工程這種旁支單位如何能加入參與運作?最好的方式就是利用人性中「學勤三年、學懶三天」的特性,由如何幫助採購與產銷減少工作量著手:最簡單的方式就是縮減料號,只要減少百分之七十的料號數,供應鏈的上下游單位工作壓力立即得到紓解,可以把精力投入在緊要部分(critical parts),集中用力的結果績效自動產生,如此一來,零件工程就可以順勢切入供應鏈運作。

至於如何進行縮減料號的工作,首先必須拋棄急功近利的工作態度,不管發現到多麼傑出的供應商也不該引進,因為當擁有足夠的供應商數時,引進任何新供應商的效益絕對無法超過該支付的料號處理費用,但是帳面上新料的價差很容易呈現,而處理新料的費用與風險很難分析,因此急需證明對組織有貢獻的幹部往往選擇呈現顯而易見的降價績效卻隱藏新增料號伴隨的費用,當費用歸於固定成本時,幹部個個奮勇野人獻曝,將無人節制公共費用,加總幹部卓越貢獻績效竟超過公司盈餘多多,如何擬定公平獎懲!

零件工程想要無阻力參與供應鏈系統運作最佳的方式就是:不涉感情與理智的分析零件的優劣與適用否,打從心中理解與尊重當時選用材料的理由,只是因應目前零件的變革與產品設計的趨勢兒不得不有所取捨,設定減少的零件數目標未達成之前,非經極高階主管的同意,千萬不要放入任何新供應商的零件,此例一開,收歛料號目標將成泡影。