如何縮減料號
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工廠管理 基本觀念

80%的管理概念
一顆老鼠屎真能壞了一鍋粥
主管該如何面對失敗的員工
主管該如何面對抉擇
企業主是否應該趁機引進便宜的高學歷員工
企業為什麼會擁有顯而易見的弱點
健全組織必須先排除活動路障
共識與共事
半百壯年如何延續職場壽命
只有獅子領導的軍團才叫獅子軍團
可怕的企業文化
周邊環境決定格局
困而學之者生存之道
大想法小策略
失人失言的迷失
如何可以適當的建構供應鏈成員
如何善用月人均產值
如何正確的做好自我評價
如何突破邁向成功的瓶頸
如何縮減料號
如何處置不適任的部屬
如果委曲真的可以求全
工廠管理三大流程
差異管理
強化員工危機意識的絕招─備胎
怪老子對我的啟發
指揮官與領導人的差別
挖掘問題的基本認知
提綱挈領論管理
業務面對競爭該有的態度
權責

為何要定位
瑕不掩瑜是管理的盲點
甚麼叫做談判
發明者與金主的觀念差距
目標要如何設立
競爭環境愈來愈嚴苛
管理組織要避免雙胞胎效應
組織內的位階定義
縮減料號的原則
職位與價值的定義
職場成敗的關鍵因素
聽得懂是進步的必要修煉
著眼點不同,結果大不同
解決問題的直覺反應決定高度
認輸與服輸
說文解“通”
誰之所欲常在我心
跑壘一定要全力衝刺?
連鎖加盟當借用製造業管理經驗
釐清問題所在才有可能提出適當對策
領導力
領導者的最大挫折

工廠管理 部門功能

主管應該探討不合理反應的背後因素
公司為何需要管理會計
品管工程的展望
如何培訓零件工程師
如何尋求顧問支援
如何預防模範供應商變成品質殺手
幕僚的定位
採購的天職
業務失敗案例檢討
業務必備的特質
業務成功案例推敲
業務攻堅必備思慮
業務的心理建設
業務的等級
業務行銷首忌牛驥同皁
業務面對急單該有的態度
物料管理的小輕忽傷害公司好嚴重
製造工程成敗關鍵
選用新供應商的適當時機
零件工程之印刷線路板
零件工程之晶片電容器
零件工程之磁性元件
零件工程之電解電容
零件工程之電阻器
零件工程師之差異管理概念
零件工程師常見的迷失
零件工程師的基本技能
零件工程師的工作技巧
零件工程師的惶恐
零件工程師的熟成階段
零件工程的入門戰功
零件承認流程
高階主管分潤的癥結所在
高階主管必要認知
高階主管成敗間的關鍵因素
高階主管為何需要輪調
高階主管的潛規則
高階主管該有的修為與觀念

如何縮減料號

2014-03-23 22:47:01

范顯達

所有從業人員都知道:每個料號都有其伴隨成本;因此供應鍊的管理通則就是儘可能限制料號虛增,許多公司甚至把料號的核決權提昇至決策階層,原因是無論經營多久的公司都為庫存所苦,料號往往有增無減,為使每個料號都被監控到,常常投入鉅資去建構電腦系統,總是相信耗費鉅資的系統可以避免產生過多的庫存,然而再好的系統也無法處理繁雜無效的料號。

如果無法隨時遵守「去蕪存菁」的原則,發散的料號將遲滯系統處理的速度,可是如何選擇適用的材料,由誰決定用那些供應商提供,又由誰決定優先處理那些零件,僅僅是決定這些人、事、時、地、物就可以創造出無數無效的會議,似乎做決定者想當然必須是德高望重才能讓人信服?然而在實務上凡事定於一尊是不可能的,除非高階主管願意學諸葛亮一樣的鞠躬盡瘁、死而後已。

縮減料號的基本態度就是最簡單的捌貳原則,依據過往的採購紀錄,依照採購數量由少至多順序排列,經過簡單的加減運算後,很容易就發現前20%料號採購量的加總竟然超過80%,這個現象點出了採購行為的不合理處,採購人員竟然花80%的心力在20%的採購物上,就投資處理費用的觀點而言,顯然是虛擲資源,難有回收的機會,難道這是管理上的必要之惡嗎?後段80%的料號是真的不可或缺嗎?最簡單的處理方式就是刪除後段80%的料號,在前20%料號中選擇適用零件!如此一來,採購人員負擔輕了,可以做些精緻管理,而不是下單、催料而已。

縮減料號的第二個觀念就是尊重交期長的零件,例如主動IC幾乎需要兩年以上的開發期,沒有任何工程師將IC應用在線路時會優先想到去修改IC的結構,同樣的,有安全規範認證要求的零件,其重新開發的交期必定超過一季,在競爭激烈的環境中豈能容忍長交期零件不在100%的掌握中?又豈能將產品命脈放置於供應商的良心上?在供應鏈中,精明的採購絕不允許供應商的重要性勝過自己,因此沒有第二供應商的零件將不被採用,長期存在不合理現象,相信必有隱情。

縮減料號的第三個步驟就是強化零件的專業知識,是否知識深度要超越供應商才可以進行管理要求?或是公司該延攬單一零件專家來負責重要零件的對策?答案當然是否定的,任何公司的環境養不起單一零件專家,也無法提供專家成長的養分,因此主導的零件工程師必須培養足夠與供應商溝通的能力與辨別供應商優劣的知識,這就是藝術鑑賞家未必要有能力去創造藝術品的道理,藝術鑑賞家培養眼光靠的是多看藝術品,而零件工程師培養能力靠的是多看製程。

縮減料號的第四個觀念就是致力於管理已有料號的標準零件,開發新零件是屬於研發工程師與供應商的權責,其他功能別的人員實無越俎代庖的必要,如何讓延用舊料的習慣變成自然,間接降低新料產生的速度,如此一來所有供應鏈成員的工作負擔將大量減輕,供應鏈的精緻管理才有實現的可能;有企圖心的主管無畏橫逆,夜以繼日的克服困難,往往造成師老兵疲,為何不找出對的事,再把對的事做對,如此皆大歡喜豈不更好?