健全組織必須先排除活動路障
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工廠管理 基本觀念

80%的管理概念
一顆老鼠屎真能壞了一鍋粥
主管該如何面對失敗的員工
主管該如何面對抉擇
企業主是否應該趁機引進便宜的高學歷員工
企業為什麼會擁有顯而易見的弱點
健全組織必須先排除活動路障
共識與共事
半百壯年如何延續職場壽命
只有獅子領導的軍團才叫獅子軍團
可怕的企業文化
周邊環境決定格局
困而學之者生存之道
大想法小策略
失人失言的迷失
如何可以適當的建構供應鏈成員
如何善用月人均產值
如何正確的做好自我評價
如何突破邁向成功的瓶頸
如何縮減料號
如何處置不適任的部屬
如果委曲真的可以求全
工廠管理三大流程
差異管理
強化員工危機意識的絕招─備胎
怪老子對我的啟發
指揮官與領導人的差別
挖掘問題的基本認知
提綱挈領論管理
業務面對競爭該有的態度
權責

為何要定位
瑕不掩瑜是管理的盲點
甚麼叫做談判
發明者與金主的觀念差距
目標要如何設立
競爭環境愈來愈嚴苛
管理組織要避免雙胞胎效應
組織內的位階定義
縮減料號的原則
職位與價值的定義
職場成敗的關鍵因素
聽得懂是進步的必要修煉
著眼點不同,結果大不同
解決問題的直覺反應決定高度
認輸與服輸
說文解“通”
誰之所欲常在我心
跑壘一定要全力衝刺?
連鎖加盟當借用製造業管理經驗
釐清問題所在才有可能提出適當對策
領導力
領導者的最大挫折

工廠管理 部門功能

主管應該探討不合理反應的背後因素
公司為何需要管理會計
品管工程的展望
如何培訓零件工程師
如何尋求顧問支援
如何預防模範供應商變成品質殺手
幕僚的定位
採購的天職
業務失敗案例檢討
業務必備的特質
業務成功案例推敲
業務攻堅必備思慮
業務的心理建設
業務的等級
業務行銷首忌牛驥同皁
業務面對急單該有的態度
物料管理的小輕忽傷害公司好嚴重
製造工程成敗關鍵
選用新供應商的適當時機
零件工程之印刷線路板
零件工程之晶片電容器
零件工程之磁性元件
零件工程之電解電容
零件工程之電阻器
零件工程師之差異管理概念
零件工程師常見的迷失
零件工程師的基本技能
零件工程師的工作技巧
零件工程師的惶恐
零件工程師的熟成階段
零件工程的入門戰功
零件承認流程
高階主管分潤的癥結所在
高階主管必要認知
高階主管成敗間的關鍵因素
高階主管為何需要輪調
高階主管的潛規則
高階主管該有的修為與觀念

健全組織必須先排除活動路障

2012-11-11 23:54:39

范顯達

在高速公路上開車,遇到故障車或車道異物,只要稍微動動方向盤,就可以繞過路障,雖有困擾但影響不大;但是,為何常常遇到綿延數公里的塞車流,而當突圍時卻無法得到合理的減速原因,沿路也發現沒有任何車禍或故障車的痕跡,細究原因,就可以發覺慢速車決定了整個車隊的速度,尤其是開在加速道的慢速車;這些不自愛的慢速車,就可以稱為活動路障。

高階主管帶領團隊,遇到事事反對,或是馬耳東風的部屬,主管們是司空見慣,非常容易處理,下達任務時,只要把主要部份交給願意配合的部屬,在與不願妥協的部屬中間建立緩衝區避免磨擦,以拖代變,如果仍然得不到預期改善的效果,最後只有下決心要求屬下轉換工作環境罷了,拱手道別,各展前途,避免互相羈絆,造成雙輸局面。

「一人得道,雞犬升天。」是組織內活動最常見的現象,小團體的現象是領導人最想消除的,然而偏偏事與願違;究其所以,顯然每個主管在執行任務時,最怕部屬提供太多的意料之外的事情,使得執行過程有太多的失控狀態,越是傑出的主管越無法忍受失控狀態,因為在規劃執行方向與執行步驟時已經把人力資源的參數都考慮進去了,基於優秀的主管都是先畫靶再射箭,因此他們會非常在乎射出去的箭離靶心多遠,做為下次規劃時的參考,無論驚喜或是驚訝都考驗著主管的忍受度,只有熟悉的部屬才可能提供可預期的成果,因此「一人得道,雞犬升天。」是組織中不可避免的常態。

某年我在主管會議中接下(材料價格合理化)的任務,回到新任單位部屬前宣達新接任務,頓時七嘴八舌,這些個老鳥對任務嗤之以鼻,經過兩個小時的充分討論後,得到兩個肯定的結論,其一會增加非常多的紙上作業與報告,其二就是目標達成無望,先蒐集證據、找好藉口以免秋後算帳,受到牽連;更有好心的部屬提醒,如果目標那麼容易達到,前任主管早就做到了,那裡需要年年設目標?

我要求一個月之內完成,供應商零件特性評比,與準備每一個供應商的議價文件,以備價格合理化談判;環顧下屬,每個人都面有難色,認為任務要求非一年無法周全,如何可在一個月之內完成?除非增加十倍以上人力!看著這些負責與供應商接洽的資深員工,難道不瞭解如何借用外力嗎?一個人在一個月內準備數十家廠商的議價資料確有困難,將表格送出,由數十個廠商業務幫忙準備資料,應該非常容易才對!

轉眼安排議價的時程已到,夜以繼日做準備工作的同僚,竟然有10%的員工無法備好資料,雖已指示借用外力加速完成,然這10%的員工依然故我,盡心盡力,但是謝絕借力使力,雖然有時效壓力卻不動如山;如同高速公路上的車隊行車速率由開最慢的車子來決定,同樣的公司應變的能力是由最不願意嘗試改變的人來決定,更何況這麼個自以為是的人一定會花心力去合理化自己的行為,這10%同僚竟與廠商先開會前會,難怪議價程序始終無法順利推展。

面對組織內的活動路障,最後只有以績效為評估標準,採霹靂手段,長期績效無法達成,一定是能力或心力無法勝任,與其持續忍受造成組織僵化,不如及早下決心處理以拯救組織,當下決心請人事部出面後,部門績效竟然輕易達成,而且當年議價程序終能順利推展。