如何處置不適任的部屬
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工廠管理 基本觀念

80%的管理概念
一顆老鼠屎真能壞了一鍋粥
主管該如何面對失敗的員工
主管該如何面對抉擇
企業主是否應該趁機引進便宜的高學歷員工
企業為什麼會擁有顯而易見的弱點
健全組織必須先排除活動路障
共識與共事
半百壯年如何延續職場壽命
只有獅子領導的軍團才叫獅子軍團
可怕的企業文化
周邊環境決定格局
困而學之者生存之道
大想法小策略
失人失言的迷失
如何可以適當的建構供應鏈成員
如何善用月人均產值
如何正確的做好自我評價
如何突破邁向成功的瓶頸
如何縮減料號
如何處置不適任的部屬
如果委曲真的可以求全
工廠管理三大流程
差異管理
強化員工危機意識的絕招─備胎
怪老子對我的啟發
指揮官與領導人的差別
挖掘問題的基本認知
提綱挈領論管理
業務面對競爭該有的態度
權責

為何要定位
瑕不掩瑜是管理的盲點
甚麼叫做談判
發明者與金主的觀念差距
目標要如何設立
競爭環境愈來愈嚴苛
管理組織要避免雙胞胎效應
組織內的位階定義
縮減料號的原則
職位與價值的定義
職場成敗的關鍵因素
聽得懂是進步的必要修煉
著眼點不同,結果大不同
解決問題的直覺反應決定高度
認輸與服輸
說文解“通”
誰之所欲常在我心
跑壘一定要全力衝刺?
連鎖加盟當借用製造業管理經驗
釐清問題所在才有可能提出適當對策
領導力
領導者的最大挫折

工廠管理 部門功能

主管應該探討不合理反應的背後因素
公司為何需要管理會計
品管工程的展望
如何培訓零件工程師
如何尋求顧問支援
如何預防模範供應商變成品質殺手
幕僚的定位
採購的天職
業務失敗案例檢討
業務必備的特質
業務成功案例推敲
業務攻堅必備思慮
業務的心理建設
業務的等級
業務行銷首忌牛驥同皁
業務面對急單該有的態度
物料管理的小輕忽傷害公司好嚴重
製造工程成敗關鍵
選用新供應商的適當時機
零件工程之印刷線路板
零件工程之晶片電容器
零件工程之磁性元件
零件工程之電解電容
零件工程之電阻器
零件工程師之差異管理概念
零件工程師常見的迷失
零件工程師的基本技能
零件工程師的工作技巧
零件工程師的惶恐
零件工程師的熟成階段
零件工程的入門戰功
零件承認流程
高階主管分潤的癥結所在
高階主管必要認知
高階主管成敗間的關鍵因素
高階主管為何需要輪調
高階主管的潛規則
高階主管該有的修為與觀念

如何處置不適任的部屬

2014-01-22 21:22:31

范顯達

俗語說:「計劃永遠趕不上變化。」曾經有過戰功且自我期許甚高的高階主管雖未曾領受軍令狀,對其所規劃的事情都有企圖達成的目標,對於遇到的險阻極力排除,不惜用佛來佛斬、魔來魔斬、當者披靡的霹靂手段來向目標大步邁進;儒將也是帶兵的將領,只是書讀得多了點,可以吟詩作賦,絕對不會忘掉身負「駕長車踏破賀蘭山缺」的責任,治軍豈會手軟?

目標對幹部而言是當務之急,本人曾經在不惑之年臨危受命,在公司虧損之際掌資材系統,如何轉虧為盈攸關著數千人的家庭生計,銜命組成資材系統的戰情中心,由零件工程專業主管主導整體資材系統運作,代表公司的高層企圖引進新思慮與新制度,以新秩序突破僵局;這些擁有多年採購經驗的部屬,一再的向新主管陳述過往如何經營與供應商的互動模式,期待新主管早日融入原醬缸文化。

經過三個月的沉潛後,規劃出一套自認有機會扭轉乾坤的辦法,眾皆嘩然:「縮編料號與減少供應商的方式,非產業常規,會被供應商唾棄,相信沒有供應商願意配合,絕對窒礙難行!」身為主管期待諸事圓滿:「非常時期得用非常手段,以往的績效不佳,代表過去的方法有不周全的地方或是擔當者不對。」「無論是料號與供應商都必須耗費心力管理,減少料號與供應商可以集中管理、集中採購,提升衛星供應商的交易額,因此可以開發新供應商取代舊的,不允許存在備而不用的供應商與料號。」。

主管號令發出,有效範圍竟然只及於辦公室之內,出了辦公室有經驗的採購員依然故我,甚至認為做議價資料不得利用供應商人力,這種行為是企圖佔供應商便宜,可是偏偏通宵達旦做不出需要的文件,直嚷著需要增加人力以應付新增的工作,視公司的困境為無物,更有甚者,每當邀集廠商共議未來大計時,常常先行召開會前會,思及此,不禁扼腕嘆息!孰可忍?孰不可忍?立即召開人事評議會,接受新職週年未能達成預設目標是主管的責任,歷時三月寸步難行代表部屬無法適應新主管,顯而易見,戰情中心的十五名成員,有八人必須離開公司,如此工作才能展開。

這些必須轉職的員工是否因為能力不佳?答案顯然是否定的,沒有能力的人是無法變成資深的採購成員,在用人唯才的時代為何會面臨轉職的要求?無他!純粹是認不清時勢的轉變,固守已有的技能畏懼轉變,基於走最慢的人決定行軍速度這個道理,公司對新主管殷切的期待,形成莫大的壓力,唯有斷尾求生才有機會達成公司的付託時,任何有企圖心主管都不會猶豫的。

歷經霹靂手段的資材系統,有了明確的目標與執行的方向,人力雖略嫌不足,然而同心協力、並駕齊驅的結果,NT$15億的材料庫存直直落至NT$5億,降低了不少資金壓力,而且材料單價也因購料集中,達到以量制價的目標,竟然能一舉數得,讓公司轉虧為盈,此一時彼一時,又需要引進保守又有經驗的採購長才來維繫成果於不墜,時也、運也、命也。